У Шер Макби не было особой управленческой подготовки, когда ее неожиданно поставили во главе штата из пятисот человек. Мудрая наставница открыла ей секрет: «Думай о том, что ты можешь дать, а не получить». Она ему последовала, и результат был изумительный. С тех пор Шер обучила этому секрету тысячи людей. В 1980 году она отправилась на поиски более глубокого смысла и десять лет путешествовала по всему миру, работая с различными организациями в дюжине стран.

Сегодня Шер Макби является президентом издательства «Эс-эм-би паблишинг». Свою миссию она видит в том, чтобы превратить новых менеджеров в счастливых руководителей. В настоящее время она работает над второй книгой из серии «Радости руководства». Вам не страшны никакие преграды, если плечом к плечу с вами трудятся уверенные в себе люди. Шер поделилась своим «секретом» стимулирования людей.

Расскажите нам о своей философии и как вы к ней пришли.

Меня поставили во главе одного очень крупного и особого мероприятия. Я должна была организовать слаженную работу пятисот человек. Составив конкретный план этого мероприятия, я поделилась им с командой и думала, что готова ко всему. Кроме одного — невероятного наплыва гостей. На нас свалились тысячи людей, которых было некуда пристроить. Моя армия служащих дрогнула, не выдержав такого натиска. Они не могли рассадить людей, как я их учила. Были грубы с гостями и гнали их как стадо. Я была вне себя и начала ругать их, пытаясь восстановить утраченный дух, просто кипела от раздражения и злости.

Не выдержав, я отправилась к своей наставнице, поручившей мне это задание, рассказала, с чем столкнулась, и попросила совета. Она спросила, покормила ли я своих людей. Меня словно молнией поразило. Конечно, я даже не подумала, хотят ли они есть. Заботилась лишь о собственных нуждах — о моем плане, который трещал повеем швам. Взглянув же на ситуацию с позиции своих подчиненных, я чуть не сгорела со стыда.

Тогда я начала поддерживать их и даже поощрять, и результаты превзошли все мои ожидания. Ситуация сразу переменилась, мы стали работать как единая команда, к чему и готовились. Я учу людей подходить к проблеме не с позиции «получить», а, наоборот, «отдать». В основе моего метода «руководить с удовольствием» лежит принцип — если вы хотите быть счастливым, научитесь отдавать.

Звучит заманчиво, но как стать «дарителем»?

Во-первых, не заставляйте других делать то, что хочется вам. Задумайтесь лучше, как им добиться успеха с вашей помощью. Это самая естественная вещь в мире. Понаблюдайте за окружающей природой. Она не отбирает, а только дает. Возьмите авокадо. Если вы зароете его косточку в землю, впоследствии она завалит Бас его плодами.

Я понимаю, что это трудно. Под давлением или страхом вы автоматически концентрируетесь на себе. Рассмотрим другой пример. Если вы оказались в пробке, не думайте: «Как мне отсюда выбраться?» Прикиньте: «Что я могу сделать в этой ситуации?» Возможно, это всего лишь ваше спокойствие. А может, вам и нужно-то чуть-чуть отъехать, чтобы покончить с пробкой.
Напоминайте себе, что людям просто хочется хорошо выполнить свою работу.

С чего начать?

Преимущество этого метода в том, что вы можете начать немедленно. Это не будет вам стоить ни времени, ни денег. Начните с себя. Большинство людей хотят, чтобы давал кто-то другой. Поэтому сначала обсудите все с командой. Расскажите о своем новом мировоззрении и новом опыте. Даже наиболее скептически настроенные люди рано или поздно согласятся с вами. Самое забавное, что, отдавая, вы не истощаете свои силы, а наоборот, пополняете их. Начав отдавать, вы радуетесь. А в ходе обсуждения этой темы команда также заряжается энергией.

Какая польза в том, чтобы отдавать?

Запомните, главная причина, из-за которой увольняются люди, не работа, а оскорбленные чувства. Если вы хотите, чтобы сотрудники оставались довольными, дайте им все необходимое для успеха.
Руководитель должен чувствовать, подходит ли проект или задача тому или иному сотруднику. Помните, поручать работу — это не перекладывать свои заботы на плечи других. Поручать — значит ставить перед людьми задачи, соответствующие их способностям, после чего отойти в сторону и радоваться успехам.

Вы говорите, что ваша философия помогает управлять временем. Каким образом?

Проблемы со временем возникают, поскольку все внимание сконцентрировано на работе, а не на людях. Никогда не забывайте, что ваш главный приоритет — сотрудники. Хотя это легко упустить из виду. По-настоящему успешные менеджеры знают, как поддержать своих подчиненных, чтобы те справлялись с работой. А многие управленцы ошибочно считают, что работа гораздо важнее людей.

Помню, отправилась я в ресторан, менеджер которого был чрезвычайно напряжен. Он как маньяк носился по залу, убирая со столов, выписывая счета, инструктируя персонал. И это нервировало людей. Однажды я оказалась в том же ресторане во время смены другого менеджера. Она сидела в углу зала и выглядела абсолютно спокойной. Мне стало интересно, как ей удается оставаться невозмутимой с учетом суетливой беготни ее коллеги. И я спросила об этом. «Все просто, — ответила она. — Моя работа заключается в том, чтобы поддерживать команду. Я выясняю их нужды и даю им это. Для меня главное не столы, которые следует привести в порядок, а люди». У нее было много времени, потому что ее подчиненные справлялись с работой намного эффективнее.