Существует и другая трактовка роли руководителя среднего звена, лежащая в основе современных концепций эффективного менеджмента. Она заключается в том, что каждый работник представляет собой определенную ценность, осознание которой крайне важно для успешной деятельности организации. Как раз в этом аспекте, но в более широком смысле и вопреки некоторым западным стереотипам и предубеждениям, преуспели японцы, обойдя своих европейских и американских конкурентов.

Как показано в работах многих авторов, в частности — Ричарда Шонбергера, именно японцам удалось быстрее всех убедиться, что организации состоят в первую очередь из людей. Японские гиганты Toyota, Yamaha и Honda спроектировали свои производственные линии таким образом, чтобы люди, работающие на них, всегда могли видеть, что делают их коллеги. Руководство этих компаний полагает, что у каждого работника имеются собственные идеи, которыми он .может поделиться с остальными.

Поэтому производственный процесс планируется так, чтобы на любой его стадии у сотрудников было время поразмыслить над тем, что и как они делают. У них появляется возможность внести свои предложения относительно того, на каком этапе и каким образом можно усовершенствовать работу предприятия.
Итак, одна из самых конкретных и важных тем в книгах о качестве и совершенстве звучит следующим образом: только те организации, что уделяют повышенное внимание раскрытию потенциала своих самых ценных ресурсов — служащих, работающих на всех без исключения уровнях, — способны наилучшим образом ответить на вызов будущего.

Многие компании, с которыми нам доводится работать, пытаются — и зачастую небезуспешно — найти средства, с помощью которых эта задача может быть выполнена. Одно из наиболее эффективных в этом смысле — попытки создать такую атмосферу, в которой сотрудники, работающие вместе, могли бы считать себя членами единой команды.

Наиболее распространенным термином в данном контексте может по праву считаться слово «лидерство». Главная идея заключается в том, что любой член команды способен проявить качества, присущие лидеру. К примеру, Королевское почтовое ведомство Великобритании приняло так называемый «Устав лидера». В нем эта организация призывает менеджеров всех уровней (а по большому счету — и рядовых сотрудников тоже) не только постоянно изыскивать новые ресурсы для совершенствования собственной работы, но и помогать своим коллегам наиболее полно раскрывать их потенциал.

Несомненно, такая концепция предполагает, что каждый обязан вносить посильный вклад в общее дело. Преуспевающими считаются организации, способные извлекать из деятельности сотрудников пользу; при этом работа всей организации остается эффективной вне зависимости от того, в каком направлении будут происходить перемещения в управленческой структуре — сверху вниз или снизу вверх. Но здесь напрашивается вопрос: а где же, в таком случае, находятся те, кого мы называем людьми из середины? Похоже, им нет места в данном раскладе. Неужели они всего лишь балласт, от которого следует избавиться, или все же они способны предложить что-то значимое?