Перспектива получить «по наследству» подчиненного немного пугает, не говоря уже о целой команде. Вспомните, что вы чувствовали, когда на место старого руководителя приходил новый? Боялись, что вас заменят кем-то другим. Досадовали, что придется снова самоутверждаться. Сомневались в правильности выбранного направления. Короче говоря, перемены выбивали вас из колеи, вынуждая защищать свой вклад в успех организации и свое право быть в ней, и вызывали ностальгию по прошлому. И будем до конца откровенными, где-то к глубине души вы хотели бы увидеть его провал.
А теперь поверните ситуацию на 180 градусов — и перед вами та эмоциональная атмосфера, с которой теперь придется иметь дело лично вам. Говоря по правде, это вы должны доказывать, что достойны преданности, усилий и уважения своих сотрудников. И чем сильнее любили вашу предшественницу, тем сложнее стоящая перед вами задача. Все наши собеседницы говорили в этом случае одно и то же: «Не торопитесь». Постарайтесь никого не увольнять без крайней необходимости, только если кто-то откровенно пытается вам мешать. Проведите первые несколько недель, наблюдая и слушая. Постарайтесь оценить команду и определить в ней лидера.
Именно он сплачивает людей вокруг себя (даже младших сотрудников), и многие обращаются к нему с вопросами. Его вам и надо привлечь на свою сторону. Будьте осторожными с льстецами, сейчас вам нужны не они, а негласные лидеры, которые помогут вам завоевать уважение и авторитет. Если они настроены против вас — ваша задача привлечь их на свою сторону. Потому что из-за своего влияния на группу они при желании могут серьезно повредить вашему престижу.
Воспользуйтесь тем, что на первых порах люди будут вас бояться, и не попадите в ловушку из желания всем нравиться. К сожалению, здесь женщинам приходится гораздо тяжелее, чем мужчинам. Вот что по этому поводу сказала Бет Крамер (имя и фамилия изменены): «По-моему, самая большая проблема с доставшимися мне «по наследству» подчиненными заключалась в том, что они не считали нужным обращать на меня внимание — из-за моего пола, а также различий в образовании и опыте работы. А поскольку сотрудничество и согласие являются главными принципами нашей организации, я не могла просто взять и заявить: «Потому что я так сказала»«.
Дополнительные трудности вас ожидают, если команда не подготовлена к вашему появлению или повышению, как, например, это случилось с Айлет Барон. «Сначала выяснилось, что руководство известило сотрудников о грядущих переменах в самую последнюю минуту. Но и тогда команде не объяснили цели этих перемен, и к работе мы приступили в довольно напряженной обстановке. Сотрудники посчитали, что руководство не волнуют их нужды, и с подозрением отнеслись к новому начальству». Но на этом ее злоключения не закончились. «Когда я расспрашивала бывшего менеджера о каждом члене команды (большинство были мне не знакомы), он не упомянул, что при последней проверке один из них показал очень плохие результаты. И, уже приняв руководство, я обнаружила, что многие сотрудники не хотят с ним работать. В команде его любили, но все знали, что он — самое слабое звено. Мне пришлось потратить уйму времени, чтобы найти ему новое задание и проследить, чтобы он его не испортил.
И это вместо того, чтобы заниматься формированием новой команды».
Итак, что же делать? Притормозите, оцените свою команду и ясно объясните, кто вы и для чего вас наняли. Самым подходящим для этого являются встречи один на один, которые вы в любом случае должны провести с ведущими членами команды. Покажите, что готовы помочь им добиться успеха в карьере, обрисуйте известные вам цели и задачи компании и ни в коем случае не начинайте обсуждение с кардинальных перемен. Помните, что наиболее успешны переходные периоды, которые начинаются с искренности и ею же заканчиваются.
Мы знаем, как страшит «унаследованная» команда, независимо от того, знакомы нам ее члены или нет, но ради ее же блага притворяйтесь уверенной, пока действительно этого не почувствуете.