Представляем вашему вниманию руководство по наделению полномочиями, состоящее из десяти пунктов. Частично оно основывается на аналогичном материале из книги Эйлин Митчелл-Стюарт Етро\лег1пд Реор1е (вышедшей в этой же серии «Институт менеджмента»). Авторы этой книги добавили несколько новых пунктов от себя. Вот они все:
- Будьте мужественны.
- Начинайте с простого.
- Работайте в группах.
- Поощряйте энтузиазм в других.
- Подберите ключи.
- Обеспечьте людей всем необходимым.
- Устраните барьеры.
- Поощряйте деловой подход.
- Придайте смысл вашей деятельности.
- Всегда воздавайте по заслугам.
Мы видим, что процесс наделения полномочиями представляет собой непрерывный цикл с акцентом на действиях. Кроме того, этот процесс — еще и инструмент, с помощью которого можно изменить образ действий и поведение ваших коллег.
1. Будьте мужественны
Никогда не сдавайтесь, даже если настанут самые трудные времена. Понятно, что сказать всегда легче, чем сделать, но нельзя уступать при первом признаке неприятностей. Помните тот эпизод, в котором один из операционных менеджеров говорил, что главный вопрос в арсенале лидера: «Что я могу сделать, чтобы помочь вам?». Такая постановка вопроса находится в явной оппозиции к привычному: «Давай-ка я займусь этим, а ты пока сделай мне чашечку чая».
2. Начинайте с простого
Как и любому другому операционному менеджеру, вам также придется работать в стесненных обстоятельствах. Возможно, не стоит направо и налево раздавать полномочия, если вы работаете в условиях авторитаризма, упомянутых ранее в одном из примеров. Не нужно этого делать и в том случае, если вы просто пытаетесь найти поддержку своим идеям со стороны других менеджеров вашей организации. В действительности наделение полномочиями — это не карт-бланш, который позволяет вам поступать так, как хочется.
Ключевой момент — начать процесс, в результате которого ваши сотрудники наполнятся энтузиазмом. Известны примеры, когда различные компании помогали своим менеджерам реализовать начальные этапы этого процесса, чтобы они в дальнейшем продолжили его самостоятельно.
Один из авторов этой книги работал с организацией, которая внедряла у себя систему тотального управления качеством (ТОМ), Менеджер этой организации собрал свою команду в кабинете и приготовился выступить перед двадцатью сотрудниками, которые в ожидании смотрели на него во все глаза. Они не имели понятия, о чем он собирался говорить. Он начал следующим образом: «Хорошие новости, ребята. Мы собираемся внедрять тотальное управление качеством. Теперь ваши голоса будут услышаны и вы получите широкие полномочия». Наступила мертвая тишина. Люди занервничали, большинство потупило взоры. Затем кто-то набрался мужества и спросил: «Хорошо, Майк. Скажи, в чем мы провинились?»
Эта история, возможно вымышленная, говорит о том, что предлагать людям дополнительные полномочия и не объяснять, что это такое, означает насторожить или оттолкнуть их. Действительно, заявление в лоб, подобное: «Вы получите широкие полномочия», может стать одним из самых неприятных для ничего не подозревающих сотрудников. Почему бы вам не начать с простого и не подать пример самому? Распределите ответственность, позвольте людям учиться на ошибках и прислушайтесь к тому, что они захотят вам рассказать. В процессе вы можете постепенно «увеличивать громкость» так, чтобы их голоса зазвучали на переднем плане.