Возможно, события, описанные в этом примере, покажутся вам знакомыми по собственному опыту. В начале своей карьеры один из авторов этой книги в течение трех лет работал в должности менеджера довольно крупной организации. Он распоряжался солидным бюджетом и командовал штатом из нескольких десятков человек. Организация отличалась особо трепетным отношением к сборнику должностных инструкций, который стал своего рода корпоративной Библией.

Каждый сотрудник держал свой экземпляр под рукой — где-нибудь в верхнем ящике стола. Люди сверяли свою деятельность с положениями инструкций и гордились тем, что они соответствуют их требованиям. В каком-то смысле это было замечательно; проблемы начинались тогда, когда кто-то из них пытался проявлять инициативу и выходил за установленные рамки. Такой служащий рисковал вызвать своими действиями недовольство окружающих, в особенности — непосредственного начальства.

Известны случаи, когда нескольким таким сотрудникам пришлось уволиться, поскольку коллеги относились к ним с опаской, считая их выскочками и инакомыслящими. «Преступление», которое им вменялось, заключалось лишь в том, что они пытались расширить свои полномочия и предлагали новые идеи, столь необходимые их организации. Подобно Оливеру Твисту, они пострадали из-за того, что пытались добиться большего.

Когда автор перешел на другую работу, то пережил нечто вроде шока. Не прошло и недели, как он стал во главе крупного проекта, работы над которым его новая фирма вела по всей стране. Должностные инструкции полетели в корзину для мусора. В первый же день непосредственный начальник поприветствовал его такими словами: «Мы взяли вас на эту работу потому, что поверили в вас. Теперь все в ваших руках.

В свою очередь, я сделаю все от меня зависящее, чтобы помочь вам, — моя дверь всегда открыта для вас». После этого появилась мотивация, которая самым благоприятным образом повлияла на дальнейшую работу.
Автор не идеализирует ситуацию. Так было на самом деле, и это явилось свидетельством того, каким образом наделение полномочиями может высвободить творческую энергию и заставить человека показать все, на что он способен. Кроме того, кто-то должен взять на себя руководство процессом и заботу о нем, причем от этого человека может потребоваться немалое мужество, если что-то пойдет вразрез с планами. И еще — ничто не происходит само собой.

Наделение полномочиями — не тот случай, когда можно что-то пустить на самотек. Процесс нужно не только запустить, возглавить и поддержать — его нужно смоделировать на примере собственного поведения. Подчиненные подхватят вашу инициативу, поэтому необходимо следить за тем, чтобы ваши поступки не расходились с вашими словами. В настоящее время многие люди в самых различных организациях то и дело говорят о необходимости расширения полномочий, однако действительность по-прежнему далека от пожеланий. Вот что рассказывал рядовой менеджер о начальнике своего отдела:
«Он считает, что предоставляет своим людям достаточно полномочий. Как бы не так. Все, что он делает, — это сваливает на вас кучу работы. Он приходит с гениальными идеями, а вам приходится разгребать эту кучу».

Наделять людей полномочиями никоим образом не означает просто поручать им что-то еще или взваливать на них дополнительную работу и обязанности. Это — средство, которое поможет выявить лучшее в людях. Средство далеко не новое — еще древний китайский философ сказал: