Приверженность выбранным ценностям — как индивидуальным, так и тем, что представляют вашу команду или организацию в целом, — крайне важное качество любого сотрудника, и мы еще не раз будем обращаться к этой теме на страницах книги. Ваша роль — роль босса состоит еще и в том, чтобы научить своих подчиненных понимать, что в их работе приемлемо и эффективно, а что — нет. В большинстве случаев вам придется выступать в качестве флагмана, указывающего остальным правильный путь.

В этом смысле полезно иногда вспоминать печально известную речь Джеральда Ратнера, в которой он говорил о качестве товара, представленного в его ювелирных магазинах, — она поможет лучше понять опасность «недооценки» ценностей. Основной вред этой речи заключался в оправдании возможности принятия ложных ценностей: вместо того, чтобы с уважением относиться к своим клиентам, владелец ювелирного бизнеса держал их за простаков и подсовывал им фальшивки.

Следующая история демонстрирует, насколько важен правильный выбор ценностей:
«Я работал на одну крупную корпорацию в отделе по связям с клиентами. Это было второе место работы в моей карьере в качестве менеджера, и в мои обязанности входило рассмотрение жалоб и запросов. Буквально в первые дни я понял, что в отделе происходит что-то неладное.

Мои коллеги совмещали свои обязанности в отделе с выполнением других функций. Возможно, это объяснялось тем, что задачи отдела по работе с клиентами считались второстепенными по отношению к основной деятельности компании. В результате, когда звонил клиент с жалобой, служащие воспринимали это как досадную повинность и пытались отделаться от него как можно скорее, чтобы вернуться к работе, которую они считали более важной.

Кроме того, широкое распространение внутри организации получил неформальный лингвистический код, на основании которого клиентам присваивались унизительные прозвища. Большинство сотрудников моего отдела именовали клиентов «занудами»; в отделе завели так называемую «книгу зануд», в которую заносились наиболее смехотворные, по их мнению, комментарии разных клиентов. Это шутовское кривлянье по отношению к клиентам продолжалось с молчаливого одобрения едва ли не самого высокого руководства компании.

Мне как менеджеру это показалось невыносимым. Я считал, что это вредило не только работе моих служащих, но и всей компании. Я избавился от «книги зануд» и начал проводить с коллегами работу, призванную улучшить их отношение к клиентам. Предоставил своим сотрудникам возможность встречаться с клиентами для того, чтобы они поняли причины их недовольства и важность общения с ними. Мне было крайне необходимо довести до коллег свой взгляд на ценности, в которые я верил и в которые, по моему мнению, следовало поверить всем нам».

Вероятно, вам тоже приходилось сталкиваться с подобными инцидентами. В таких случаях главная задача лидера — отнестись к происходящему серьезно и не пустить все на самотек. Разбирайтесь со всем незамедлительно, чтобы ваши сотрудники знали, что они могут рассчитывать на вас. Необязательно при этом следовать догмам и упрямо стоять на своем, однако в любом случае вы должны стать сердцем и душой своего отдела, не забывая контролировать его работу.

Следует также помнить и о том, что ваши собственные ценности и качества будут оказывать влияние на поведение всей команды.
Недавно менеджер одной из компаний поведала автору книги о серьезной проблеме — она жаловалась на фривольное поведение своего сотрудника на совещаниях. Когда она поинтересовалась, почему он себя так ведет, тот ответил: «А что такого — вы ведь тоже любите пошутить, правда?» Оказалось, что этот сотрудник по-своему интерпретировал ее редкие попытки разрядить атмосферу шуткой, решив, что это дает ему все основания вести себя легкомысленно.

В подобных случаях нельзя недооценивать степень влияния лидера на своих коллег — они всегда будут смотреть на вас, ожидая, что вы дадите им четкое представление о том, что должно служить ценностями для вашей организации. Возможно, не вы сами будете определять эти ценности — скорее всего, это будут делать ваши менеджеры. Тем не менее именно вы должны донести их смысл до своих подчиненных и убедиться в том, что они правильно их понимают.

Пример Бриттаса весьма характерен. Он говорит о том, что любой лидер должен излагать свое понимание ценностей доступным языком — так, чтобы его команда могла понять их и принять на вооружение. Вот как об этом рассказывал авторам менеджер отеля:
«Лучший лидер из всех, кого я встречал, — менеджер, работавший в одном из ресторанов. Я был тогда зажатым новичком. Руководство ресторана полагало, что сотрудники имеют право свободно высказывать свои идеи, к тому же в ресторане делалось все, чтобы улучшить обслуживание клиентов. Однажды этот менеджер сказал, что мне нужно больше доверять подчиненным и предоставлять им возможность принятия самостоятельных решений.

Причем вместо того чтобы сказать: «Тебе не хватает гибкости», что, конечно, могло бы меня обидеть и не возымело бы нужного эффекта, он просто заметил: «Знаешь, разум, как и парашют, лучше всего работает в раскрытом состоянии». Я не забываю об этом все двадцать лет, что прошли с того дня, — этими словами он заставил меня понять и принять свое отношение к ценностям».
Скорее всего, вам тоже встречались люди, способные передать суть так же непринужденно и эффективно.