Согласно исследованию Хей, доверие высшему руководству и уверенность в нем — основной критерий, удовлетворяющий требования служащих к своей организации. Поэтому, чтобы они оставались довольными и результативными, регулярно проводите оценку своих сильных и слабых сторон как лидера.
Мы использовали кое-какие положения из вышеупомянутою исследования, чтобы составить следующий контрольный список.

Посвящаете ли вы сотрудников в деловую стратегию компании? Подчиненным нужно чувствовать себя причастными к общему делу, иначе они легко отвлекаются и теряют интерес к своим задачам. Особенно это касается новичков, которым поручается выполнение лишь отдельных заданий, а не целого проекта.
Сообщаете ли вы подчиненным, как их работа помогает осуществлению ключевых задач организации? Они хотят быть в курсе дела, и прежде всего знать, как их усилия помогают организации добиться успеха. Разработайте коммуникационную систему, которая позволила бы вам сообщать хорошие новости людям, отделам и компании в целом. Многие крупные корпорации для этой цели установили внутреннюю сеть для ежедневного обмена информацией между отделами и сотрудниками.

Выделитесь информацией о положении компании в целом и сотрудников вашего отделения в частности? Служащие, особенно владельцы пакета акций как части своей будущей пенсии, заинтересованы в успехе компании и хотят получать регулярные отчеты о состоянии ее дел.
Вы досконально знаете свою работу? Хорошо ли вы разбираетесь в вопросах, которыми занимаются ваши сотрудники? Как лидер вы обязаны вдохновлять своим примером.

Вы ищете пути к новым высотам? Основная роль руководителя — поднять бизнес на более высокий уровень.
В случае проблемы вы анализируете ситуацию, исправляете ее и двигаетесь к следующей цели или обвиняете других и вспоминаете прошлые разногласил? Поиск виноватых — кратчайший путь потерять доверие команды. Нам постоянно говорили, что плохие руководители — обвинители. И второе, чего нельзя делать ни в коем случае, — приписывать себе заслуги команды. Как лидер вы должны гордиться достижениями своих подчиненных. В конечном итоге их успех — ваш успех.

Чтобы команда уложилась в срок, вы периодически напоминаете об этом и принимаете своевременные решения? Нет ничего хуже, чем задерживать команду, не поделившись с ней вовремя своим мнением, которого она от вас ожидает.
Являетесь ли вы хорошим примером для своих подчиненных? Вы не можете просто дать задание, они должны видеть, как вы это делаете. Естественно, им лучше не видеть того, что вы делаете плохо,

Вы заботитесь о благосостоянии подчиненных и их удовлетворении работой? Лучше сделайте это.
Вы развиваете у подчиненных полезные рабочие навыки и чувство ответственности? Не будьте слишком самонадеянны, считая, что команда осознает все значение стоящей перед ней задачи.
Вы уверены, что подчиненные понимают, чего должны достичь, и знают, как этого добиться? Они нуждаются в общем осмыслении ситуации и деталях. Не проглядите этого.

Вы действуете как команда, а не группа отдельных людей, выполняющих общую работу? Чтобы действовать по-настоящему единой командой, надо потратить немало сил и времени. Руководитель должен оценить сильные и слабые стороны каждого ее члена, а затем составить план, чтобы получить наилучшие результаты.